The Cold Start Problem 是 Andrew Chen 去年出版的作品，他訪問了很多的企業與投資人所整理出來的作品，本書主要以 Network Effect 從開始成型到走下坡的循環的架構，提供相關的案例，與一些可以嘗試的解法為主要內容念下。 這是 Part 3，其他部分 :
Part 1 Network Effect, The cold start problem framework & #1 THE COLD START PROBLEM: https://wendyhsu.medium.com/%E8%AE%80%E6%9B%B8%E7%AD%86%E8%A8%98-the-cold-start-problem-2-1-8138a90a8a01
Part 2 #2 THE TIPPING POINT: https://wendyhsu.medium.com/%E8%AE%80%E6%9B%B8%E7%AD%86%E8%A8%98-the-cold-start-problem-2-f3d37535ef1a
#3 ESCAPE VELOCITY
摘要: 這個章節，前兩個部分著重在 Network Effect 的討論，在這邊則是除了 Network 及產品 Engamenet ，更加加強有關於 Aqcusicition 及 Ecnomic (Monitization) 兩個部分，如果更能規模化的擴大產品的使用。
以 Dropbox 的前 5 年發展為案例進行分析，他們採取 “ Come for the tool strategy” 以及 Referal 的模式在成長，透過邀請好友使用以取得更大的儲存空間，用戶數有暴發性的成長。2012 年，他們已有1億個註冊用戶，公司估值達到 40 億美元，此時他們未有任何的銷售、行銷及財務團隊。
在用戶成長的同時，更多的升級方案，也代表更多儲存空間需求，但因為 AWS 的帳單愈來愈貴，他們打算改採自建 Server 以節省成本，為了支付這些成本，他們必須要有更多的收入，而組織了成長與變現團隊。在 Dropbox 團隊一直相信，最重要的只有把產品做好吸引更多用戶，為何要浪費時間去做 Landing page 及 Email notification ，而非把時間花在下一個重要的功能上。成長團隊是把動點放在規模成長以邁向 Escape Velocity。
他們先優化方案的 Land page，以提供轉換與銷售，再透過資料探索，洞悉用戶行為，他們發現，有些用戶是加入了 Dropbox ，目的是 Come for the tool，他們卻不會分享檔案或資料夾給別人。而另一群，會使用分享功能的用戶，他們的使用時長與次數明顯的則較好，Dropbox 把這群人定義為高價值用戶 (High Value Actives)。了解了用戶的價值對於 Dropbox 的成長團隊策略有著深遠的影響。他們了解當他們跟大的電信公司合作提供儲存備用空間的服務，只會產生較低價值的用戶，對於未來想轉化成升級付費方案，並無幫助。透過高價值用戶與低價值用戶分級，讓 Dropbox 可以清楚的排序他們的優先次序。
而且他們也發現很多的分享資料是公司在使用的，愈多的協作，也讓用戶對於 Dropbox 更加的黏著。Dropbox 開始將重心轉到企業用戶上，因為他們透過研究發展，很多的升級帳戶是企業工作上使用，而推廣企業方案也較為容易。他們不在發展以前著重的照片相關功能，轉而以開發工作協作功能與安全性相關的功能為優先，像是整合 Microsoft Office。透過對於不同類型的資料使用，他們有了全然不同的作法。
Key: 了解高價值用戶與低價值用戶，著重在高價值用戶，與他們使用的高價值資料分享上，走向了全球協作平台的產品。
The trio of foce
在 Network Effect 下，有 3 個系統分別是: Aqusiction Effect、Engagment Effect、Economic Effect。作者會在後面透過 3 章節說明。在開始前，我們先透過成長公式 (Grwoth Accouting Equation) ，來了解一下這三者的關係。
活躍用戶增減 = 新活躍用戶 + 持續使用活躍用戶 — 流失用戶
本月活躍用戶 = 上個月活躍用戶 + 用戶增減
當用戶黏著度或高時，他們更有更可能分享產品給朋友，帶動用戶獲取，在都在使用情況下，也會讓用戶更加黏在產品的社群上，產生更多的變現機會，優化每一個部分，效果都會擴散到其他的部分。
The Engagement Effect
Techcrunch 2016 年的報導指出，手機 App 使用流帶率近 80% (Source)， 70% 的用戶隔天不會在使用，之後 3 個月更 96% 的用戶可能流失，Andrew Chen 的基準線大概在，第一天 60% 留存、第 7 天 30% 留存而第 30 天則是在 15%。而 Linkedin 的作法是以過去 7、6、5 天，是否有使用，去進行分群分析，了解用戶使用動機與需求，如何提升他們的黏著度與使用率。並且透過 A/B Test 去把高價值用戶的行為，複製在其他用戶上。在分析 Engagment Effect 時，要能將步驟拆解，並去優化每個步驟，以優化 Engagement。另外，前面提到的流失用戶喚醒，也是能夠提升整理的 Engagement。
The Acquisition Effect
著重在於擴大 Viral ，新用戶在使用了產品後，找到產品價值，進而分享而朋友，透過 A/B Test 找到分享適合的時機與情境，以提升分享擴大 Viral，能夠讓整體效果更加提升。
The Economice Effect
效率與補貼: 以 Uber 補貼司機為例
保證時薪 25美元每小時
情況 1
產品帶來: 每小時 1 趟
真實收入: 1 趟 10 元 ，每小時10 元
Uber 需補貼: 15 元情況 2
產品帶來: 每小時 2 趟
真實收入: 1 趟 10 元 ，每小時 20 元
Uber 需補貼: 5 元
當 Network 效能提升，補貼就會降低。
而當愈多人在用，轉換率就有可能提升，像是 Slack 因為公司員工使用體驗好，就會開始要求公司需要購買，而轉換率也就隨之提升。
不過，這三項效率無法帶著產品永遠快整的成長，當產品成長到一定規模，就會進入趨緩，成長會愈來愈困難，而困難也會愈來愈跨越。最後就會進入不成長的階段，也是下一部分要討論的 The Celining。
#4 THE CEILING
當成長到了天花板，也會影響到現有的 Network Effect，Twitch 的前身 Justin.tv 在成長到百萬用戶後，發現他們成長停滯，他們採取進入手機串流及電玩類，但因董事會對於進入電玩不是十分同意。拆分出了 Twitch，他們跟英雄聯盟世界盃合作，並在 YouTube 上面找到上傳電玩錄影的玩家，將他們轉化為直播模式。整體而言 Twitch 的直播主有著高度黏著度，即使他們的觀眾人數不多，而產品的新功能也是以 Network 中直播主與觀眾為核心來思考。Twitch 的創辦人表示，有1個觀眾看玩家玩，並跟他互動，會讓玩家的滿足程度大幅上升，比起一個人玩，更加有趣。Twitch 更是快速成長，第一個有 800 萬觀眾，第一年就有 2000 萬觀眾，有些直播主更有超過 500 萬的追蹤者。Justin.tv 是一個當到天花板後很好轉換成功的例子。
而 Facebook 也有著到了天花板的困境，他們最終建立了成長團隊，開始透過各種專案以突破困境，例如他們把用戶的基本資料 SEO 優化，推薦朋友。不只是 2 C 產品會面臨這個問題，2 B 也面臨一樣的問題，這類商品在早期，都視其他新創公司有沒有使用他們的產品，以 ”由下而上” 整合模合，為他們的成功指標，像是 Slack、Zoom、Dropbox 及很多的產品都是這樣發展。問題在於小企業對於產品的價格很敏感，當他們沒有錢時就不願再續約。反觀大公司就比較沒有這個問題。這也是很多的產品，最終開始開發大公司客戶。
不管是 2C 還是 2B 的產品，都會面臨這樣的困境，但是如果團隊能持續反應，推出新功能及減緩成長趨緩，最終還是可以渡過難關。天花板會出現在成長趨緩、Network Effect 削弱，最終要做出困難的決定才能渡過。發生的原因很多像是飽和(Staturation) 、過渡擁擠 (Overcrwoding ) 及內容制秩管理等。
Rocketship Growth
多快才可以說得上是快速成長呢? Neeraj Agarwal B2B 的創投投資人表示，SaaS 需要以下列數字成長，才算得上是快速成長: (我覺得是美國市場數據，參考用，但可以看一下成長倍數)
- Product Market Fit 產品符合市場需求
- USD 200 萬美元年度收益 (ARR, Annual Recurring Revenue)
- 三倍 →USD 600 萬美元年度收益
- 三倍 →USD 1800 萬美元年度收益
- 二倍 →USD 3600 萬美元年度收益
- 二倍 →USD 7200 萬美元年度收益
- 二倍 →USD 1 億 4400萬美元年度收益
作者認為，這可以作為所有的產品成長參考數據，在取得下列數據:
- 估值目標
- 指標
- 要花多少年取得估值
- 過去成長數據
要如何計算呢?
快速成長比率 = ((目標收入 — 開始收入) / 開始收入) ^ (1/年數)
例: 快速成長比率 = ((2億— 100萬) / 100萬) ^ (1/6) = 2.4 倍
每年都要成長 2.4 倍，6 年後才能達成 2 億的目標
建議，一般要有 1 到 2 年的數據才能估算，維持快速成長是很困難的，因為團隊會期望產品能成長的更快速，而野心與願景也會成長。但是成長遲早會趨緩，因為有效的作法可能都已嘗試。
Saturation
市場與 Network 都會飽合，像是 eBay ，買家搜尋一個產品可能出現好幾百個結果，這不是買家想要的體驗。而在社群產品則是發現，我現在加的朋友帶來的價值可能沒有前一個加的人價值，就像 Facebook 7 個好友理論，但是如果朋友有 14 個人，用戶體驗真的有比較好嗎? 這些都是市場與 Network 都會飽合。這時你可以試試新的鄰近 Network 去了解一些黏著較差用戶，他們為何使用與為何放棄，像是 IG 就發採取這個策略去了解用戶，並開發新功能以提升這群人的黏著度，像是 eBay 則是有 “ Buy it now” 的按鍵，去解決用戶困擾，或是可以到去開發。
The Law of Shitty Click Through
所有的行銷管道都會隨著時間而效果衰退，這也是為何產品成長衰退的原因。作者建議，不要花大錢在行銷，要想辦法去優化 Network Effect ，去吸引用戶使用。
Eternal September
在講內容管理，怎樣的內容需要被禁，這有點像是 Network vs Anti-Network ，或弱化 Network 。當產品發展到一定程度，需要開始進行管理，但當然也可能帶來用戶的反彈。
Overcrowding
作者以 YouTube 為例，在早期 YouTube 的目標是維持流量，他們以:，最近上傳的、受歡迎程度及國家來排序影片，後來被 Google 買下後，發展了更有效的演算法，以解決過度擁擠 ( Overcrowding ) 問題。像是 Slack 也會有類似的問題，像是一開始只有一個團隊在用，後來全公司用，造成通知很多。而 Linkedin 的有效推薦好友與 TikTok 的內容都是透過演算法來解決。但是解決過度擁擠 ( Overcrowding )，可能並無止盡，產品可能持續收到回饋不斷的優化類的問題，而造成一些沒意料到的問題。最終還是要著重在，Network 的健康上。
#5 THE MOAT
Wimdu Versus Airbnb
來自歐洲的 Wimdu 在發表的產品與 Airbnb 十分相似，Wimdu 著重在歐洲的發展，他們擁有 9000 萬美元的投資，聘請了 400 位以上員工。而當時的 Airbnb 才成立 2 年半，只有 40 個員工，正處於關鍵時間。兩間公司的競爭並不直接，Wimdu 強勢進入以歐洲市場為主。Wimdu 快速發表房源數量，大量使用 Facebook 、Google 及其他渠道，以強化成長。
而 Aribnb，在 2012年，聘請了 Martin Reiter 為領導邁向國際產品，並發布進入歐洲市場，加入 Facebook 廣告、Email 及各種方式行銷。他們在四個月內，設立了 7 個國家的辦公室。
我們可以看到 Aribnb ，在歐洲形成的 Network 較小，去面對較大的 Network Effect 競爭對手。我們可以了解到提供的服務品質與量的差異的重要，最終他們取得了勝利。
Vicous Cycle, Virtuour Cycle
Warren Buffet 對於保持競爭優勢所採取的策略是:
投資的關鍵不是評估一個行業將對社會產生多大影響，或者它將增長多少，而是確定任何特定公司的競爭優勢，尤其是該優勢的持久性。
具有廣泛、可持續優勢的產品或服務可為投資者帶來回報
但 Buffet 只投資非科技產品，通常擁有廣大品牌或是獨特的商業模式。以數位產品來看，複制產品並不困難，但要擁有產品的 Network 卻不是那麼簡單，像是 Slack 或 Airbnb 。所以這些產品，可以面對競爭。像是 Aribnb 達成單一城立 300 個房源及 100 個評價，通過 Cold Start Problem 。
在很多的品項上，都是贏者全拿的概念，像是 Airbnb vs. Wimdu 及 Uber vs. Sidecar。而如何贏下市場，並不是靠一直出新功能與複製別人的功能，更需要思考市場戰略。
但一個產品的 Network 會慢慢飽和，如何把市場做大，要透過新功能? 新客群? 或是開發完全不同的 Network? 都是可以思考的方向。 Zoom vs. Google Meet 來看，Zoom 以開發新功能為主，而 Google Meet 可能就會以 Google Suite 整合為主。不過對於新創而言，速度及大膽行動是很重要的。
Cherry Picking
Cherry picking 是採取對自己有利的點。在 Aribnb 之前，Craigslist 是找房網站。但 Carigslist 包含的內容較廣，而 Aribnb 則是垂直，著重在租房。但是這些關係都會隨著時間改變，一開始可能競爭關係沒這麼強，但在形成後卻會互相影響。例如，Linkedin 開始讓人們匯入聯絡人清單，而 Facebook 與其他服務也跟進。一開始 Email 服務並未覺得不妥，但在近年這些社群服務的訊息功能，也某種程度的取代 Email ，現在很多的 Email 以不再支援聯絡人匯入功能。而 Craigslist 也是，在 Airbnb 愈來愈多人用後，Craigslist 的 Network 受到影響，他們又需要去解決這個問題。所以，沒有永遠的優勢，時時都需要注意市場上的變化。
Big Bang Failure
Google + 當年大舉宣傳，而造成了 Network 品質不穩，大家上去了卻很少人成為黏著度高的用戶，紐約時報當時更以鬼城形容 Google +。大舉宣傳的主要問題，包含大量用戶擁入，但 Network 是否能形成? 以及產品的功能與體驗是否夠好? 這些都是產品推出前，應該好好思考的。
Competing Over The Hard Side
而 Uber 的 Hard side 就是司機，所以提升接旅客及旅程的路線安排，App 的使用就會提升。Uber 的競爭，也會與金援有關，如果市占可以提升，就有可能從董事會取得更多金援，因為單一補貼的金額變低，而補貼數量變多，擴大 Network。
Bundling
Microsoft 當年與 IBM 合作推出電腦，以 DOS 系統與 Excel 及 Word ，到今日我們還是仍在使用。如果只推 Excel 及 Word 可能較為不易，但透過 DOS 綁定 Excel 及 Word，成功讓人們與 Office 綁定。這便是 Bundle 一個很好的例子。
小結
在 The Moat 這段，我覺得每個案例的差異很大，而且都很獨特，我只寫下該段相關的主要故事。前幾天我更看到年輕世代 Search 首選可能是 IG 或是 TikTok ，連 Google Search 也開始面臨了競爭。所以，時時注意市場變化，對手的動向都很重要。